Ein Praxis-Leitfaden für alle, die in ihrer Organisation neu die Verantwortung für Fördermittel übernehmen – besonders, wenn die Stelle zum ersten Mal überhaupt besetzt wird.
Sie haben die Zusage in der Tasche, der Arbeitsvertrag ist unterschrieben – und dann steht sie im Raum, diese eine Frage: Wo fange ich eigentlich an? Wer neu für Fördermittel verantwortlich ist, kennt dieses Gefühl. Der Schreibtisch ist aufgeräumt, der Kalender noch leer, und trotzdem spürt man den Berg an Erwartungen, der sich hinter dem Stellentitel auftürmt.
Aus eigener Erfahrung kenne ich dieses Gefühl gut. Vor rund 20 Jahren habe ich bei einem großen diakonischen Komplexträger eine neue Stelle übernommen, deren zentraler Bestandteil die Finanzierung der internationalen Arbeit war. Davor hatte ich über zehn Jahre als Leitungskraft im Marketing und Vertrieb in der freien Wirtschaft gearbeitet. Ich brachte also Erfahrung mit – und war trotzdem überrascht, wie lange es dauerte, in einer Organisation mit mehreren tausend Mitarbeitenden wirklich anzukommen. Nicht die Strukturen im Organigramm waren die Hürde. Es waren die informellen Netzwerke: Wer redet mit wem? Wer entscheidet wirklich? Wie geht man mit welchen Kolleginnen und Kollegen um? Das habe ich damals unterschätzt.
Aus solchen Erfahrungen – eigenen wie denen vieler Organisationen, die ich seither begleitet habe – ist dieser Beitrag entstanden. Wir schauen gemeinsam auf die ersten 100 Tage in einer Fördermittel-Rolle: worauf es ankommt, welche Fehler man sich sparen kann und wie Sie sich einen tragfähigen Start verschaffen – statt sich von Anfang an im Klein-Klein zu verlieren.
In diesem Beitrag lesen Sie:
warum gerade neu geschaffene Stellen eine besondere Chance – und eine besondere Falle – sind
wie sich Ihre Aufgabe je nach Stellenebene und Vorerfahrung unterscheidet
warum es entscheidend ist, wo Ihre Stelle in der Organisation aufgehängt ist
weshalb Stellenbeschreibung, Gremien und Arbeitsmittel zu Ihren ersten Aufgaben gehören
was in den ersten Wochen, im ersten Monat und bis Tag 100 wirklich zählt
welche typischen Stolpersteine Sie kennen sollten
wie Sie sich das nötige Handwerkszeug systematisch aneignen
Warum die ersten 100 Tage über mehr entscheiden als über Ihre Einarbeitung
Die „ersten 100 Tage“ sind kein Zufallszeitraum. Es ist die Phase, in der sich Erwartungen formen – bei der Leitung, im Team, bei den Kolleginnen und Kollegen aus den Projekten. In dieser Zeit entscheidet sich weniger, wie viele Anträge Sie schon geschrieben haben. Es entscheidet sich, welche Rolle Sie in der Organisation künftig spielen werden.
Das gilt umso mehr, wenn Ihre Stelle neu geschaffen wurde. Und das ist zunehmend der Fall: Viele gemeinnützige Organisationen merken gerade jetzt, dass Fördermittel zu wichtig und zu komplex geworden sind, um sie nebenbei mitlaufen zu lassen. Also schreiben sie erstmals eine eigene Stelle dafür aus. Für Sie heißt das: Sie treffen selten auf ein leeres Feld – aber auf eines, das bisher niemand systematisch bestellt hat. Genau das zu ordnen, ist Ihre Chance.
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Erst einordnen, dann loslegen: Welcher Fall sind Sie?
Bevor wir in die konkreten Aufgaben einsteigen, lohnt ein kurzer Blick auf die eigene Ausgangslage. Denn „Verantwortung für Fördermittel“ ist kein einheitliches Berufsbild. Vier Fragen helfen Ihnen, Ihren Start realistisch zu planen.
1. Auf welcher Ebene sind Sie eingesetzt?
Verwaltung und Administration: Sie unterstützen bei Verwendungsnachweisen, Fristen, Belegen und Dokumentation. Ihr Fokus liegt auf sauberen Prozessen und Verlässlichkeit.
Fachkraft mit Gesamtverantwortung: Sie bearbeiten das Themenfeld im Zusammenhang – von der Recherche über die Antragstellung bis zur Abrechnung. Sie denken strategisch mit.
Führungskraft mit Team: Sie steuern mehrere Personen, verteilen Aufgaben und verantworten das Fördermittelmanagement als Ganzes gegenüber der Leitung.
Diese Einordnung ist wichtig, weil sie bestimmt, worauf Sie Ihre knappe Zeit in den ersten Wochen richten. Eine Assistenzkraft baut zuerst Ordnung im Bestehenden auf. Eine Führungskraft klärt zuerst Rollen, Ziele und Zuständigkeiten.
Eine zweite Frage überlagert diese Ebenen – gerade in kleineren Organisationen: Sind Sie ausschließlich für die Geldbeschaffung zuständig, oder verantworten Sie zugleich die Projektumsetzung? Häufig laufen hier alle Fäden in einer Hand zusammen – von der ersten Idee über die Antragstellung bis zur Durchführung und Abrechnung. Klären Sie früh, welcher Zuschnitt für Sie gilt, denn er entscheidet, wie breit Sie Ihre ersten 100 Tage anlegen müssen.
2. Neue Stelle oder Wiederbesetzung?
Bei einer Wiederbesetzung gibt es meist Vorgänger-Wissen, laufende Anträge und eingespielte Abläufe. Ihre Aufgabe: das Vorhandene verstehen, bevor Sie es verändern.
Bei einer erstmals besetzten Stelle gibt es keine geordnete Übergabe und keine eingespielten Routinen. Das heißt aber nicht, dass es vorher keine Fördermittelarbeit gab – meist war sie nur über viele Schultern verteilt und lief nebenbei mit. Ihre Aufgabe ist deshalb weniger „von null aufbauen“ als vielmehr: das Verstreute zusammenführen, ordnen und weiterentwickeln. Das ist anstrengender – aber auch die größere Gestaltungschance. (Mehr dazu weiter unten im eigenen Abschnitt.)
3. Wie viel Vorerfahrung bringen Sie mit?
Sie haben Ähnliches schon in einer anderen Organisation gemacht? Dann kennen Sie das Handwerk, müssen aber die neue Trägerlogik und Kultur verstehen.
Sie steigen intern auf? Dann kennen Sie das Haus, betreten aber fachlich neues Terrain.
Sie sind ganz frisch im Feld? Dann bauen Sie beides parallel auf – Fachwissen und Organisationskenntnis.
Machen Sie sich in jedem dieser Fälle früh mit dem Grundanliegen, dem Selbstverständnis und dem verbandlichen Hintergrund Ihrer Organisation vertraut. Ob Sie bei einem diakonischen Träger, der Caritas, der Arbeiterwohlfahrt, der Lebenshilfe oder einem Mitglied des Paritätischen anfangen, macht einen spürbaren Unterschied – die jeweilige Tradition und Verbandspolitik prägt im Hintergrund mit, wie Entscheidungen fallen und welche Förderwege überhaupt in Frage kommen.
4. Wo ist Ihre Stelle aufgehängt?
Diese Frage wird oft übersehen – dabei prägt sie Ihren Alltag stärker als fast jede andere. Es macht einen großen Unterschied, an welcher Stelle im Haus Ihre Rolle verankert ist:
Direkt an Vorstand oder Geschäftsführung (als Stabsstelle): Sie haben kurze Wege nach oben und Rückendeckung. Rechnen Sie aber damit, dass Kolleginnen und Kollegen wegen dieser Nähe zur Führung unterschiedlich mit Ihnen umgehen. Manche agieren vorsichtig und erst einmal politisch. Andere nutzen Sie umgekehrt als Ventil – und sagen Ihnen, was sie der Leitung direkt nicht sagen würden.
In einer Bereichsleitung: Sie sind näher am operativen Geschehen, aber weiter weg von den strategischen Entscheidungen.
In einer Abteilung wie Öffentlichkeitsarbeit, Buchhaltung oder in einer Stabsstelle: Ihre Rolle wird durch die Brille dieser Abteilung gesehen – mal als Kommunikations-, mal als Zahlenthema.
Diese Verortung beeinflusst zweierlei: wie Sie von den Kolleginnen und Kollegen angesehen werden und wie die Zusammenarbeit im Haus tatsächlich läuft. Machen Sie sich früh bewusst, welches Bild Ihre Aufhängung erzeugt – und ob es zu dem passt, was Sie erreichen sollen.
Ihre ersten 100 Tage sehen völlig anders aus, je nachdem, wie Ihre Stelle inhaltlich und organisatorisch ausgerichtet ist. Klären Sie das für sich – bevor jemand anderes es für Sie tut.
Eine besondere Herausforderung: die erstmals besetzte Stelle
Weil dieser Fall immer häufiger wird, schauen wir ihn uns genauer an. Wenn Sie die erste Person sind, die sich in Ihrer Organisation ausschließlich um Fördermittel kümmert, gilt eine besondere Regel: Sie sind nicht nur für die Sachbearbeitung zuständig, Sie bauen etwas auf.
Das bringt zwei Herausforderungen mit sich, die man kennen sollte:
Erstens: Die Erwartungen sind hoch und oft unausgesprochen. Die Leitung hat die Stelle aus einem Grund geschaffen – häufig, weil in der Vergangenheit etwas nicht rundlief: verpasste Fristen, liegengebliebene Fördertöpfe, Stress bei Verwendungsnachweisen. Diesen Grund sollten Sie kennen. Fragen Sie früh und direkt: Was soll in einem Jahr besser sein als heute?
Zweitens: Es gibt keine fertige Struktur. Niemand reicht Ihnen einen Ordner mit Prozessen. Das kann lähmen – oder befreien. Wenn Sie es klug angehen, bauen Sie in den ersten 100 Tagen genau die Grundlage, auf der Ihre gesamte weitere Arbeit ruht.
„Neu geschaffen“ heißt nicht „leeres Feld“
Ein Missverständnis lohnt es, gleich aufzuräumen: Eine neu geschaffene Stelle bedeutet fast nie, dass es vorher keine Fördermittelarbeit gab. Im Gegenteil. Meist wurden auch bisher schon Fördermittel eingeworben – nur nicht zentral gebündelt, koordiniert oder strategisch weiterentwickelt.
Typischerweise war das Thema über viele Schultern verteilt: Die Fachbereiche haben mal nach passenden Fördertöpfen recherchiert, das Controlling hat Verwendungsnachweise erstellt, die Buchhaltung hielt den Kontakt zu einer lokalen Stiftung, und die Öffentlichkeitsarbeit hatte plötzlich das Foto von der Spendenübergabe parat. Kurz: Viele haben das Thema bereits irgendwie „nebenbei“ mitbearbeitet.
Ihr Auftrag lautet dann nicht „von null aufbauen“, sondern etwas Anspruchsvolleres: ein bestehendes System verändern. Sie sollen Abläufe neu ordnen, Zuständigkeiten klären und die Zusammenarbeit strukturieren. Konkret heißt das, mit jeder betroffenen Abteilung zu besprechen, welche Aufgaben künftig bei der Fördermittelstelle liegen – und welche bewusst in den Fachbereichen bleiben.
Genau hier liegt die eigentliche Kunst der ersten Monate. Zwei Fallen lauern:
Kolleginnen und Kollegen fühlen sich übergangen. Wer sich bisher engagiert um „sein“ Förderthema gekümmert hat, reagiert empfindlich, wenn es ihm einfach entzogen wird. Würdigen Sie die bisherige Arbeit ausdrücklich, bevor Sie etwas verändern.
Fachbereiche geben zu viel ab. Umgekehrt kann es passieren, dass Abteilungen die Verantwortung komplett abschieben, sobald es „jemanden dafür“ gibt. Wenn die Abgrenzung unklar bleibt, landet plötzlich alles bei Ihnen.
Beides vermeiden Sie nur mit einem: viel Abstimmung, klarer Kommunikation und einem guten Gespür für das, was die Kolleginnen und Kollegen bisher geleistet haben. Sie übernehmen kein leeres Feld – Sie bringen Ordnung in ein bewirtschaftetes.
Phase 1 (Woche 1–3): Verstehen, nicht verändern
Der häufigste Fehler beim Start? Zu schnell zu viel wollen. Widerstehen Sie dem Impuls, sofort den ersten großen Antrag zu schreiben oder sofort neue unternehmensweite Prozesse einzuführen. Die ersten Wochen gehören dem Zuhören und Verstehen.
Nutzen Sie Ihren Einarbeitungsplan – oder erstellen Sie sich einen:
Klären Sie zuerst: Gibt es einen Einarbeitungsplan mit festen Terminen und Ansprechpersonen? Wenn ja, umso besser. In meinem eigenen Fall gab es einen – und das Wertvollste daran war, dass ich ihn stark selbst mitgestalten konnte. Genau diese Chance sollten Sie nutzen. Ist kein Plan vorhanden, entwerfen Sie ihn selbst und stimmen ihn mit Ihrer Führungskraft ab.
Ein Punkt liegt mir dabei besonders am Herzen: Wenn Sie in der Zentrale sitzen, vielleicht sogar nah am Vorstand, dann kommen Sie in der Einarbeitung bewusst hinaus – zu den Projekten und an die Standorte, wo die Förderprojekte tatsächlich umgesetzt werden. Nur dort verstehen Sie, was Ihre Anträge und Nachweise in der Praxis bedeuten. Und die Gespräche vor Ort sind Gold wert: Sie lernen die Menschen kennen, die später mit Ihnen zusammenarbeiten müssen.
Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Organisation:
Welche Projekte und Programme laufen aktuell mit Fördermitteln?
Welche Fördergeber sind bereits im Spiel – öffentlich, Stiftungen, EU, andere?
Wer hat sich bisher um was gekümmert (Personen, Abteilungen), und wo liegen die Unterlagen?
Welche Fristen stehen in den nächsten drei Monaten an? (Diese Frage immer!)
Lernen Sie die Menschen kennen:
Fördermittelarbeit ist Teamarbeit, auch wenn sie oft als Einzelkämpfer-Rolle daherkommt. Führen Sie in den ersten Wochen kurze Gespräche mit den Schlüsselpersonen: Geschäftsführung, Finanzbuchhaltung, Projektleitungen. Fragen Sie weniger „Was ist meine Aufgabe?“ und mehr „Wo hat es in der Vergangenheit gehakt?“
Und achten Sie auf das, was im Organigramm nicht steht. Gerade in größeren Häusern zählen die informellen Netzwerke oft mehr als die offiziellen Linien. Wer hat wo Einfluss, ohne dass es auf einem Türschild steht? Welche Kolleginnen und Kollegen sollte man früh für sich gewinnen? Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese informelle Landkarte zu verstehen, dauert länger, als man denkt – und sie ist für Ihren Erfolg mindestens so wichtig wie das Fachwissen. Nehmen Sie sich die Zeit dafür bewusst, statt sie für selbstverständlich zu halten.
Stellen Sie sich in den bestehenden Gremien vor:
Ein Rat, den ich immer gebe: Erfinden Sie keine neuen Meetings. Eine Organisation hat in der Regel längst ihre Routinen – Jour fixe, Abteilungstreffen, Leitungsrunden, die 1:1-Gespräche mit der direkten Führungskraft. Genau das sind die richtigen Orte, um sich vorzustellen, Erwartungen abzuklopfen und Ihre Rolle sichtbar zu machen. Bitten Sie in den ersten Wochen um einen kurzen Slot in diesen bestehenden Runden. So positionieren Sie sich, ohne den Kalender anderer zusätzlich zu belasten – und Sie werden als jemand wahrgenommen, der sich einfügt, statt Extrawürste zu verlangen.
Verstehen Sie die beiden Perspektiven, in denen Sie sich künftig bewegen:
die Innensicht Ihrer Organisation – was das Haus braucht, was es leisten kann, wo die Grenzen liegen
die Außensicht der Förderer – was diese erwarten, wie sie prüfen, worauf sie Wert legen
Gute Fördermittelarbeit übersetzt ständig zwischen diesen beiden Welten. Je früher Sie beide verstehen, desto souveräner treten Sie später auf.
Legen Sie sich in dieser Phase eine einfache Übersicht an – eine Liste aller laufenden Förderungen mit Geber, Laufzeit, Fristen und Ansprechperson. Das klingt banal, ist aber oft das erste Dokument dieser Art im ganzen Haus.
Phase 2 (Woche 4–8): Ordnung schaffen und Prioritäten setzen
Jetzt, wo Sie das Feld langsam überblicken, geht es ans Sortieren. In dieser Phase legen Sie die Grundlagen, die Sie den Rest des Jahres tragen.
Trennen Sie das Dringende vom Wichtigen:
Dringend: Was hat eine harte Frist? Verwendungsnachweise, laufende Anträge, Mittelabrufe. Hier darf nichts liegenbleiben.
Wichtig: Was braucht die Organisation strukturell? Ein Fristensystem, eine saubere Ablage, klare Zuständigkeiten.
Bauen Sie ein einfaches Fördermittel-Cockpit:
Sie brauchen keine teure Software, um zu starten. Eine gut gepflegte Übersicht genügt zunächst. Wichtig ist, dass sie folgende Fragen jederzeit beantwortet:
Welche Anträge sind gestellt, bewilligt, in Abrechnung?
Welche Fristen stehen wann an?
Wer ist jeweils verantwortlich?
Klären Sie Ihre Rolle im Haus – aktiv:
Gerade auf einer neuen Stelle wissen die Kolleginnen und Kollegen oft selbst nicht genau, wofür Sie zuständig sind. Nehmen Sie das in die Hand. Ein kurzes „So arbeite ich, so erreichen Sie mich, das ist mein Beitrag“ verhindert wochenlange Missverständnisse.
Wenn Sie Führungsverantwortung tragen, kommt hier eine zweite Ebene dazu: Klären Sie mit Ihrem Team, wer welche Aufgaben übernimmt, und schaffen Sie ein gemeinsames Bild davon, was gute Fördermittelarbeit im Haus bedeutet.
Klären Sie Ihre Stellenbeschreibung – und schreiben Sie sie notfalls selbst:
Fragen Sie früh nach: Gibt es eine klare Stellenbeschreibung mit Aufgaben, Zuständigkeiten und Befugnissen? Häufig fehlt sie – oder sie ist so allgemein, dass sie im Alltag nicht trägt. Das ist mehr als eine Formalie. Denn Fördermittelarbeit findet fast immer in einer Matrixorganisation statt: Sie sind darauf angewiesen, dass Kolleginnen und Kollegen mit Ihnen zusammenarbeiten, ohne dass Sie ein direktes Weisungsrecht haben. Umso wichtiger ist es, dass schwarz auf weiß steht, wofür Sie zuständig sind und worauf Sie zugreifen dürfen.
Wenn eine solche Beschreibung noch nicht existiert, machen Sie es zu einer Ihrer Aufgaben für die ersten 100 Tage: Legen Sie der Leitung bis Tag 100 einen abgestimmten Entwurf vor. Das schafft Klarheit für Sie – und für alle, die mit Ihnen arbeiten sollen.
Klären Sie die Außenkommunikation – und lassen Sie sich einführen:
Eine Frage entscheidet über einen großen Teil Ihrer künftigen Rolle: Sind Sie selbst für die Kontakte nach außen zuständig – zu Förderinstitutionen, Kommunen, Stiftungen? Klären Sie das früh und inhaltlich, denn die Antwort hängt stark von Ihrer Aufhängung und Stellenebene ab.
Wenn ja, gilt: Diese Kontakte fallen Ihnen nicht einfach zu. In der Regel gibt es bereits jemanden, der sie hält – oft die Leitung oder eine Projektverantwortliche. Übernehmen Sie eine solche Beziehung, dann planen Sie die Übergabe bewusst in Ihre Einarbeitung ein. Klären Sie konkret: Wo werden Sie mitgenommen, wo werden Sie den Förderern vorgestellt, und ab wann führen Sie die Kommunikation selbst? Eine übergebene Förderbeziehung ist zu wertvoll, um sie dem Zufall zu überlassen.
Sichern Sie sich Ihre Arbeitsmittel:
Ein unspektakulärer, aber unterschätzter Punkt: Sorgen Sie dafür, dass Sie das Handwerkszeug haben, um überhaupt arbeiten zu können. Zugänge zu den relevanten Systemen und Laufwerken, Leserechte für Finanzdaten, ein funktionierendes Ablagesystem, gegebenenfalls Software oder Fachliteratur. Was banal klingt, entscheidet oft über Wochen: Wer erst nach zwei Monaten Zugriff auf die Finanzbuchhaltung bekommt, verliert wertvolle Zeit. Kümmern Sie sich früh und beharrlich darum.
Phase 3 (Tag 60–100): Erste Wirkung zeigen und Weichen stellen
In der letzten Phase geht es darum, sichtbar zu machen, dass die neue Stelle etwas verändert – und zugleich die längere Linie vorzubereiten.
Setzen Sie einen ersten sichtbaren Erfolg um. Das muss keine Millionenförderung sein. Oft wirkt etwas Kleineres stärker: eine Frist, die zum ersten Mal souverän eingehalten wurde. Ein Verwendungsnachweis, der ohne Hektik fertig wurde. Eine übersichtliche Fristenliste, die der Geschäftsführung Sicherheit gibt. Solche „Quick Wins“ schaffen Vertrauen in Ihre Rolle.
Entwickeln Sie eine grobe Förderstrategie – passend zu Ihrer Ebene. Als Verwaltungskraft heißt das: verlässliche Prozesse. Als Fachkraft: eine Idee, welche Förderquellen zur Organisation passen und wo Potenzial liegt. Als Führungskraft: eine mittelfristige Linie, die Sie mit der Leitung abstimmen. Klären Sie dafür früh, wohin die Reise der gesamten Organisation gehen soll: Steht Wachstum, Konsolidierung oder das Erproben neuer Angebote im Vordergrund? Wer diese übergreifende Richtung kennt, kann Fördermittel gezielt darauf ausrichten – statt Chancen zu verfolgen, die an den eigentlichen Zielen des Hauses vorbeigehen.
Führen Sie ein bewusstes Zwischenfazit mit Ihrer Leitung. Rund um Tag 100 lohnt ein Gespräch: Was habe ich vorgefunden? Was habe ich geordnet? Was braucht es, damit es weiter vorangeht – an Zeit, an Werkzeug, an Weiterbildung? Wer diesen Termin selbst anbietet, wirkt souverän und vorausschauend.
Sieben Stolpersteine, die Sie sich sparen können
Alles auf einmal wollen. Sie müssen nicht in Woche zwei die Förderstrategie der nächsten fünf Jahre vorlegen oder neue Prozesse ausrollen. Verstehen kommt vor Verändern.
Kein Überblick über die bereits laufenden Fristen. In der Fördermittelwelt sind Fristen oft Ausschlusskriterien. Verschaffen Sie sich hier zuerst Sicherheit, bevor Sie sich um alles andere kümmern.
Im stillen Kämmerlein arbeiten. Fördermittelarbeit gelingt nur im Zusammenspiel mit Finanzen, Projekten und Leitung. Suchen Sie früh den Kontakt und stellen Sie sich in den bestehenden Gremien vor.
Nur auf das Organigramm schauen. Die formale Struktur ist die halbe Wahrheit. Wer die informellen Netzwerke ignoriert, wundert sich später, warum die Zusammenarbeit stockt, obwohl „auf dem Papier“ alles geregelt ist.
Die eigene Rolle unklar lassen. Ohne geklärte Zuständigkeiten, Stellenbeschreibung und Arbeitsmittel arbeiten Sie ständig gegen Reibungsverluste an. Schaffen Sie hier früh Klarheit – notfalls, indem Sie sie selbst herstellen.
Die Zentrale nie verlassen. Wer die Projekte und Standorte nur vom Schreibtisch kennt, versteht nicht, was die eigenen Anträge und Nachweise in der Praxis bedeuten. Kommen Sie in der Einarbeitung bewusst hinaus.
Bestehendes Engagement übergehen. Vor Ihnen haben andere das Thema „nebenbei“ mitbearbeitet. Wer ihre Arbeit nicht würdigt und Zuständigkeiten nicht sauber abgrenzt, erzeugt entweder Widerstand oder bekommt am Ende alles allein auf den Tisch.
Unsere aktuellen Weiterbildungen, für alle, die neu in das Fördermittelmanagement Ihrer Organisation einsteigen:
Ihr wichtigstes Werkzeug: solides Fördermittel-Handwerk
Zum Schluss der ehrlichste Rat: Die ersten 100 Tage sind zu bewältigen, wenn Sie strukturiert vorgehen. Was danach kommt, entscheidet sich an Ihrem Fachwissen. Fördermittelmanagement ist ein eigenes Handwerk – mit eigenen Regeln, eigener Sprache und vielen Fallstricken, die man kennen muss, bevor sie einem begegnen.
Gerade wer die Rolle neu übernimmt und niemanden aus der Vorgängerschaft fragen kann, profitiert enorm davon, dieses Handwerk systematisch zu lernen, statt es sich mühsam Stück für Stück selbst beizubringen.
Genau dafür bieten wir unseren Lehrgang für Fördermittelmanagement in gemeinnützigen Organisationen an. Die berufsbegleitende Weiterbildung startet wieder im Oktober und begleitet Sie durch alle Schritte – von der Recherche über die Antragstellung bis zur sauberen Abrechnung. Sie lernen das Handwerk in der richtigen Reihenfolge, tauschen sich mit anderen in derselben Situation aus und bekommen Antworten auf die Fragen, die auf einer neuen Stelle unweigerlich auftauchen.
Wenn Sie also gerade in den ersten 100 Tagen stecken: Sehen Sie den Lehrgang als das an, was er ist – die Abkürzung durch das Dickicht, das Sie sonst allein durchqueren müssten.
Ihre 100-Tage-Checkliste zum Abhaken
Woche 1–3 – Verstehen
Einarbeitungsplan prüfen oder selbst erstellen – inkl. Terminen an den Standorten und in den Projekten
Klären: Warum wurde diese Stelle geschaffen? Was soll besser werden?
Grundanliegen, Selbstverständnis und verbandlichen Hintergrund der Organisation verstehen
Klären: Bin ich nur für die Geldbeschaffung zuständig oder auch für die Projektumsetzung?
Erfassen, wer das Thema bisher „nebenbei“ mitbearbeitet hat (Fachbereiche, Controlling, Buchhaltung, ÖA)
Klären, wo die Stelle aufgehängt ist und was das für die Zusammenarbeit bedeutet
Alle laufenden Förderungen erfassen (Geber, Laufzeit, Fristen)
Fristen der nächsten drei Monate identifizieren
Gespräche mit Leitung, Finanzen, Projektleitungen führen
Informelle Netzwerke und Schlüsselpersonen kennenlernen
In bestehenden Gremien (Jour fixe, Abteilungstreffen) kurz vorstellen
Klären: Wer hält bisher die Kontakte zu Förderern – und soll ich sie übernehmen?
Arbeitsmittel und Zugänge (Systeme, Laufwerke, Leserechte) sicherstellen
Ablage und vorhandene Unterlagen sichten
Woche 4–8 – Ordnen
Dringendes von Wichtigem trennen
Einfaches Fördermittel-Cockpit / Fristensystem aufbauen
Eigene Rolle und Erreichbarkeit im Haus kommunizieren
Stellenbeschreibung prüfen – oder Entwurf beginnen
Mit den Fachbereichen abgrenzen: Was liegt künftig bei der Fördermittelstelle, was bleibt dort?
Übergabe der Förderkontakte planen (Wo mitgenommen? Wo vorgestellt? Ab wann selbst?)
(Führungskräfte) Aufgaben und Zuständigkeiten im Team klären
Tag 60–100 – Wirken
Einen sichtbaren Quick Win umsetzen
Klären, wohin die Organisation strategisch will (Wachstum, Konsolidierung, Neues erproben)
Grobe Förderstrategie passend zur eigenen Ebene skizzieren
Abgestimmte Stellenbeschreibung vorlegen (falls sie fehlte)
Zwischenfazit-Gespräch mit der Leitung anbieten
Eigenen Weiterbildungsbedarf benennen
