Organisation des Fördermittel-Fundraisings


Das Einwerben von Fördermitteln und die Umsetzung entsprechender Fördermittelprojekte erfordert praktisches Fachwissen und ausreichende Ressourcen. Verantwortliche von gemeinnützigen Organisationen und Vereine stehen deswegen vor der Aufgabe zu entscheiden, wie sie diesen Arbeitsbereich am besten organisieren möchten. In diesem Blogartikel gebe ich einen konzentrieren Überblick, welche Aufgaben grundsätzlich im Auge behalten werden müssen und welche Organisationsstrukturen sich in der Praxis bewährt haben.

Die Organisation der Mittelbeschaffung hängt natürlich von der eigenen Trägerstruktur, aber vor allem auch von den eigenen strategischen Zielen ab. Um einen Plan für die Mittelbeschaffung zu entwickeln, müssen wir verschiedene Aspekte in den Blick nehmen:

Die Prozessperspektive: Worum müssen wir uns kümmern?

Zu Beginn ist zu klären, welche Abläufe organisiert werden müssen, um am Fördermittelmarkt erfolgreich zu sein. Hierfür unterscheiden wir im sogenannten Akquise- und Umsetzungsprozess fünf Schritte im Ablauf des Fördermittel-Fundraisings:

Neben den operativen Aufgaben mit Blick auf ein zu förderndes Projektvorhaben gibt es darüber hinaus weitere Managementtätigkeiten und auch strategische Aufgaben, die es zu strukturieren gilt.

Bestimmte Arbeiten können Verantwortliche für Fördermittel selber übernehmen. In der Regel ist aber die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Abteilungen notwendig, wie an den folgenden Aufgabenstelllungen transparent wird:

  • Die Konzeptentwicklung und Projektumsetzung mit den operativen Fachabteilungen
  • Die Kalkulation und Erstellung des Verwendungsnachweises mit der Buchhaltung und dem Controlling
  • Die Strategie- und Konzeptentwicklung mit den Verantwortlichen für Projekt- und Geschäftsfeldentwicklung
  • Die Verknüpfung mit weiteren (verwandten) Maßnahmen mit den Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising
  • Die organisationsweite Implementierung des Themas mit den Verantwortlichen für Personal- und Organisationsentwicklung
  • Die Lobby- und Netzwerkarbeit und die Ressourcensteuerung mit der Unternehmensleitung

Fördermittel-Fundraising ist Teamarbeit

Viele Leitungskräfte würden alle diese Aufgaben am liebsten in einer Stelle vereinen oder noch lieber komplett outsourcen. Denn in der Regel sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon völlig ausgelastet und man möchte nicht mit noch einem neuen Thema Unruhe in die Belegschaft bringen.

Wir wünschen uns also einen Superman bzw. eine Superwoman mit folgenden Eigenschaften:

  • Sie sind ausdrucksstark und können Ihre Projekte über alle Kommunikationskanäle gut verkaufen.
  • Sie haben in allen operativen Bereichen das fachliche Know-how, um Ihre Organisation und deren Aktivitäten adäquat darstellen zu können.
  • Sie kennen alle operativen Bereiche mit ihren Möglichkeiten und Beschränkungen.
  • Sie haben ein positives Standing bei den Kolleginnen und Kollegen, von denen Sie Unterstützung benötigen.
  • Die Schwerpunkte der strategischen Projekt- und Geschäftsfeldentwicklung sind Ihnen geläufig.
  • Sie haben fundierte Kenntnisse in Kalkulation, Budgetierung, Abrechnung und Buchhaltung.
  • Sie haben großes Fachwissen in der Beurteilung von rechtlichen Rahmenbedingungen und Verwaltungsvorgängen.
  • Sie haben alle notwendigen Fähigkeiten für die gezielte Recherche in Datenbanken und im Internet.
  • Sie sind perfekt im Projektmanagement.
  • Dank ihrer äußerst genauen Arbeitsweise können Sie auch das Qualitätsmanagement übernehmen.

Ja, Superman und Superwoman gibt es leider nur im Comic. Und damit müssen wir einer Tatsache ins Auge sehen:

Ohne Unterstützung der Fachkollegen und der Führungskräfte kann das Fördermittelmanagement nicht effektiv arbeiten.

Übung macht den Meister - eine Zentralisierung bestimmter Aufgaben ist meist sinnvoll

Trotzdem kann es sehr sinnvoll sein, bestimmte Aufgaben in einer Stelle oder Abteilung zu bündeln. Das könnten sein:

  • Interne Beratung mit Ersteinschätzung von Förderchancen
  • Unterstützende Beratung bei der Konzeption von förderfähigen Vorhaben
  • Recherche passender Fördermöglichkeiten
  • Unterstützung / Übernahme / Qualitätssicherung von Förderanträgen
  • Unterstützung bei der Projektabwicklung und im Qualitätsmanagement
  • Management des eigenen Förderverzeichnisses und der Kontakthistorie
  • Beobachtung des Fördermittelmarktes
  • Erfolgscontrolling für das Fördermittel-Fundraising

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In der Praxis gibt es unterschiedliche Organisationsmodelle

In den letzten Jahren wurden viele neue Stellen im Bereich des Fördermittel-Fundraisings geschaffen. Ich habe erlebt, dass Organisationen das Thema an den unterschiedlichsten Stellen ansiedeln, beispielsweise bei:

  • Vorstandsassistenz
  • Stabsstelle des Vorstandes
  • Teilbereich Stab Fundraising
  • Teilbereich Stab Öffentlichkeitsarbeit
  • Stabsstelle im Bereich Finanzen
  • Stabsstelle in einem Geschäftsbereich
  • Teilaufgabe von Projektleiterinnen / Projektleitern
  • Servicestelle für einen Trägerverbund oder einen Landes- / Bundesverband
  • bei einem Outsourcingpartner

Meines Erachtens gibt es kein Organisationsmodell, welches für alle gemeinnützigen Träger passt. Auf jeden Fall sind aber die Erfolgsaussichten größer und geht die Implementierung schneller, wenn man keine neuen Kräfte einstellt, sondern erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der eigenen Organisation mit der internen Organisation und Verstetigung des Prozesses der Fördermittelakquise betraut.

Erfolgreiches Organisationsmodell für kleinere Träger

Für viele kleinere Träger ist es natürlich utopisch, eine eigene Abteilung oder Vollzeitstellen für die Gewinnung von Fördermitteln einzurichten und zu finanzieren. Das bedeutet aber nicht, dass man auf Fördermittelakquise verzichten muss.

Ein mir bekannter Kreisverband aus dem Bereich Rettungswesen im ländlichen Raum hat eine Förderreferentin auf 400-Euro-Basis. Die Mitarbeiterin wollte aufgrund ihrer familiären Situation ihre Arbeitszeit deutlich reduzieren und suchte einen Job mit flexibler Zeiteinteilung. Durch ihre langjährige Tätigkeit beim Träger kennt sie natürlich die Strukturen und Kompetenzen sehr gut. Sie hat sich gezielt in die Fördermittelakquise eingearbeitet und erschließt für die Arbeit ihrer Organisation jährlich mehrere zehntausend Euro.

Herausforderung bei großen Komplexträgern

Bei sehr großen Trägern und Verbänden mit überregional verstreuten Standorten kann eine zentrale Abteilung für die Mittelbeschaffung allerdings schnell an ihre Grenzen stoßen. Sie kann zwar Informationen über die großen, bundesweit tätigen Förderinstitutionen sammeln und weitergeben sowie ggf. den Erfahrungsaustausch unter den regionalen Verantwortlichen sicherstellen. Auf Grund der regionalen Ausrichtung der meisten Förderquellen sollten aber unbedingt auch vor Ort entsprechende Kompetenzen aufgebaut werden.

Finanzierung: Die Fördermittelakquise ist kein Selbstläufer

Beim Organisationsaufbau stellt sich natürlich die Frage der Finanzierung. Denn die Fördermittelgewinnung selbst wird grundsätzlich nicht gefördert.

Der Prozess der Fördermittelgewinnung ist von einer Förderung grundsätzlich ausgeschlossen! Fördergelder dürfen nur für ein bestimmtes Projekt und das darin eingesetzte Personal verwendet werden.

Die leider weitverbreitete Vorstellung, dass sich eine Förderabteilung durch die von ihr akquirierten Fördergelder selbst finanzieren kann, ist wenig realistisch. Die Fördergelder dürfen schließlich nur für ein bestimmtes Projekt und das darin beschäftigte Personal eingesetzt werden. Außerdem muss berücksichtigt werden, dass jedes Förderprojekt, das man außerhalb seines festen Budgets umsetzen möchte, zuerst einmal zusätzliche Kosten verursacht, um den geforderten Eigenanteil abzudecken.

Die Fördermittelakquise muss letztendlich wie andere Verwaltungsaufgaben über eine interne Umlage finanziert werden. Durch die gewonnenen Zuschüsse können aber Kosten in anderen Bereichen eingespart werden, und so kann die Organisation als Ganzes von den eingeworbenen Geldern profitieren. Dabei sind aber die langen Vorlaufzeiten zu beachten, bis die ersten Fördermittel tatsächlich eingehen. Der Aufbau entsprechender Kapazitäten kann also nicht aus einer akuten finanziellen Notlage retten, sondern muss als langfristige Investition zur Diversifizierung der Finanzquellen einer gemeinnützigen Organisation geplant werden.



Strategische Implementierung der Fördermittelakquise

In der Praxis wird die systematische und kontinuierliche Fördermittelakquise gern bestehendem Personal als zusätzliche Aufgabe übertragen. Das hat viele Vorteile. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kennen die Organisation, die relevanten Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner und die generellen Abläufe. Gerade wenn das Tätigkeitsfeld neu aufgebaut werden soll, muss man ihnen aber auch zeitliche Freiräume für die Einarbeitung in das komplexe Themenfeld geben.

Befristete Stellen zahlen sich nicht aus. Die Fördermittelakquise als internes und externes Beziehungsmanagement benötigt Kontinuität und einen langen Atem.

Manchmal werden auch neue Stellen geschaffen und externe Kräfte mit befristeten Arbeitsverträgen eingestellt. Die Zielvorgabe heißt dann beispielsweise: »Wenn Sie in zwei Jahren 300.000 Euro Fördergelder eingeworben haben, werden wir gerne Ihren Vertrag verlängern.« Da es am Arbeitsmarkt kaum erfahrene Fachleute gibt, werden dafür auch Menschen mit Qualifikationen aus anderen Bereichen eingestellt, die sich fachlich erst einarbeiten müssen. Ob eine solche Vorgehensweise für den nachhaltigen Aufbau von Beziehungen zu Förderinstitutionen wirklich hilfreich ist, ist höchst zweifelhaft.

Nicht ohne Stellenbeschreibung

Auf jeden Fall können Fördermittelreferentinnen und -referenten nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Aufgabenstellung und die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Das sollte immer in einer entsprechenden Stellenbeschreibung festgeschrieben werden. Damit ist zumindest formell sichergestellt, dass die Fördermittelreferentinnen und -referenten die volle Unterstützung der für die Projektkonzeption und -umsetzung verantwortlichen Abteilungen und der Leitungsebene erhalten.

Deshalb reicht es nicht aus, nur eine neue Stelle zu schaffen. Allen Beteiligten in der Organisation muss vermittelt werden, welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen bei der Einwerbung von Fördermitteln zu beachten sind. Insbesondere müssen die Fördermittelexperten und -expertinnen schon in die Ideenfindung und Grobkonzeption von mittel- und langfristigen Aktivitäten einbezogen werden. So kann man klären, ob die geplanten Maßnahmen eine Chance auf Förderung haben, und passende Ausschreibungen können frühzeitig recherchiert werden.

Fördermittelreferenten und -referentinnen müssen frühzeitig in die
strategische Planung und Projekt- und Geschäftsfeldentwicklung einbezogen werden.

Während meiner Zeit als fest angestellter Fördermittelexperte bei einem Träger ist eine Förderung meist dann nicht zustande gekommen, wenn ich zu spät angesprochen wurde. Mittel- und langfristige Projekte mit strategischer Relevanz werden häufig auf Leitungsebene diskutiert und angestoßen. Da sich solche Projekte für eine Förderung eignen könnten, sollten auch hier rechtzeitig die internen Expertinnen und Experten für Fördermittel involviert werden.



Persönliches Engagement der Leitungskräfte

Für die Leitung bedeutet das erstens, dass sie den verantwortlichen Fördermittelreferenten und -referentinnen die Unterstützung der entsprechenden Fachabteilungen zusichern muss. Zweitens sollte auch ein ausreichendes Budget für die Ausstattung entsprechender Arbeitsplätze bereitstehen, z. B. für Fachliteratur und Datenbanken, ergonomische Computerarbeitsplätze und spezifische Weiterbildungsmaßnahmen.

Lobby- und Netzwerkarbeit ist Chefsache

Wenn es um die persönliche Ansprache der Entscheiderinnen und Entscheider von Förderinstitutionen geht, spielen die Vorstände und Geschüftsführenden eine zentrale Rolle. Viele erfolgreiche Social-Profit-Organisationen zeichnen sich durch das große persönliche Engagement ihrer Führungskräfte in diesem Bereich aus. Bei jedem Treffen mit externen Kontakten überlegen sie, ob und wie sie das Gegenüber auf die Unterstützung ihrer Vorhaben ansprechen können. Sie verstehen sich dabei bewusst als Türöffner für die internen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die dann die operative Umsetzung von Kooperationen übernehmen.

Führungskräfte sollten sich bei ihren Außenkontakten zu potenziellen Förderen als Türöffner für die Organisation betrachten.

Die Leitungskräfte sind ebenfalls dafür verantwortlich, dass das Thema Fördermittelakquise allen Kräften der Organisation als gemeinsame Aufgabe bewusst ist. Sie müssen durch ihr persönliches Vorbild und strategische Vorgaben sensibilisieren und motivieren. Durch ihr persönliches Engagement können Führungskräfte die Erfolgsaussichten im Fördergeschäft deutlich erhöhen.

Zusammenarbeit mit Fördermittel-Beraterinnen und Beratern

Wenn die eigenen Personalressourcen beschränkt sind und man keine Zeit hat, eigenes Know-how aufzubauen, dann bietet es sich an, auf die Dienstleistungen von externen Fachleuten zurückzugreifen. Natürlich muss ich an dieser Stelle einräumen, dass ich als ein solcher Dienstleister in gewisser Weise voreingenommen bin. Mit einer ausführlichen Darstellung der Risiken und Nachteile einer solchen Zusammenarbeit kann ich Sie aber hoffentlich davon überzeugen, dass jetzt kein einseitiger Werbeblock auf Sie wartet.

Die Vorteile einer solchen Kooperation liegen auf der Hand: Die direkte Unterstützung einer Fachfrau oder eines Fachmanns bei Recherche und Zusammenstellung des Antrags entlastet die eigenen Personalressourcen. Gleichzeitig steigt durch die Erfahrung und das Know-how der Beraterin oder des Beraters die Erfolgschance eines Fördermittelantrags. Wenn eine erfolgsbezogene Bezahlung vereinbart wird, trägt die Beraterin oder der Berater das Risiko des Scheiterns.

Berater und Beraterinnen können Ihre Ressourcen entlasten und Know-how einbringen, sodass sich die Förderchancen deutlich erhöhen.

Berater können in vielen Bereichen wertvolle Unterstützung leisten, ein vollständiges Outsourcen des Fördermittel-Fundraisings ist in der Regel aber nicht möglich und auch nicht sinnvoll.

Insbesondere bei folgenden Arbeiten können Beraterinnen und Berater direkt helfen:

  • Ersteinschätzung der Förderfähigkeit und der Förderchancen eines Vorhabens
  • Moderation der Konzeption von Förderprojekten
  • Recherche passender Förderinstitutionen und Förderprogramme
  • Antragsformulierung und Antragsoptimierung
  • Unterstützung bei der Aufstellung eines Finanzierungsplans
  • Qualitätssicherung im gesamten Antrags- und Umsetzungsprozess
  • Qualifikation und fachliches Coaching der Verantwortlichen
  • Organisationsberatung und -begleitung beim Aufbau der notwendigen Strukturen für ein Fördermittel-Fundraising

Bei einer genaueren Analyse sind aber auch einige Risiken und Schwierigkeiten zu erkennen: Meist ist es schon schwierig, den passenden Berater oder die passende Beraterin zu finden. Freie Fördermittelberater und Fördermittelberaterinnen für gemeinnützige Organisationen sind eine seltene Spezies. Manchmal bieten auch Fundraisingagenturen eine entsprechende Beratung. Die Herausforderung besteht darin, den wirklich kompetenten Dienstleister zu entdecken. Lassen Sie sich auf jeden Fall persönliche Referenzkontakte und Referenzprojekte nennen.

Die Kosten für die externe Beratung müssen abgedeckt werden. Auch wenn Sie ein erfolgsbezogenes Bezahlungsmodell vereinbaren, können Sie das Geld nicht einfach aus der Fördersumme abzweigen! Provisionsmodelle sind für den Dienstleister außerdem nur dann interessant, wenn es um größere Summen geht und sich die Erfolgsaussichten genauer abschätzen lassen.

Ich lehne in Übereinstimmung mit den Ethikrichtlinien des Deutschen Fundraisingverbandes eine ausschließlich erfolgsbasierte Bezahlung grundsätzlich ab. Fast immer wird hier der Auftraggeber übervorteilt und bezahlt einen völlig überzogenen Preis.

Vertrauenswürdige Dienstleister werden feste Stundensätze anbieten (so wie z. B. auch Steuerberater oder Juristen). Um in keine Kostenfalle zu laufen, würde ich immer einen verbindlichen Zeitrahmen für die Umsetzung der Beratungsleistung vereinbaren.

Auch wenn der Berater oder die Beraterin Ihnen bestimmte Tätigkeiten abnimmt, müssen Sie für das Briefing, die Einarbeitung und die Steuerung mit zusätzlichem internem Aufwand rechnen. Machen Sie sich bewusst, dass externe Förderfachleute nur so gut sein können wie die Informationen, die sie von Ihnen bekommen. Generell steigt bei zusätzlichen Ansprechpartnern immer das Risiko, dass bei der Kommunikation wichtige Informationen verloren gehen.

Wenn Sie die Verantwortung für ein Projekt weitgehend aus der Hand geben, bringen Sie sich in ein starkes Abhängigkeitsverhältnis und der Know-how-Gewinn für die eigene Organisation ist sehr beschränkt. Wenn der Berater oder die Beraterin auch für Ihre direkte Konkurrenz tätig ist und Sie nicht davon wissen, kann es zu Interessenkonflikten kommen. Nicht zuletzt droht Ihnen ein erhebliches Imagerisiko, wenn der Berater oder die Beraterin in Ihrem Namen bei Förderern einen schlechten Eindruck hinterlässt.



Grundsätzlich empfehle ich, die direkte Kommunikation mit Förderern oder Förderinnen immer selbst zu übernehmen, da es vonseiten der fördernden Institution oft Vorbehalte gegen zwischengeschaltete Berater oder Beraterinnen gibt. Förderer wollen schließlich eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihnen aufbauen und nicht zu einem Berater oder einer Beraterin, der oder die mit der Projektumsetzung dann ggf. nichts zu tun hat.

Eine externe Beratung kann nicht aus der Fördersumme finanziert werden! Die Kosten müssen Sie aus Eigenmitteln abdecken. Dafür erhalten Sie aber bei der Projektumsetzung eine deutliche Kostenentlastung.

Sie sehen, dass der Einsatz von externen Dienstleistern wohlüberlegt sein will.

Und wie haben Sie Ihr Fördermittel-Fundraising organisiert?

Im gemeinnützigen Bereich werden gerade die unterschiedlichsten Organisationsmodelle für das Fördermittelmanagement ausprobiert. Mit welchen Strukturen haben Sie Erfahrungen gemacht. Was ist zu empfehlen oder was hat nicht geklappt? Ich bin gespannt auf Ihre Kommentare!

  • Moin! Ich finde deine Darstellung insgesamt sehr gelungen. Ich selbst arbeite als Projektentwickler in der Fördermittelakquise. Nach meiner Erfahrung ist die Stelle am besten mit den Aufgaben der externen Berater*innen beschrieben. Zwei Dinge muss man in diesem Job unbedingt beherrschen: Erstens Anträge formulieren und schreiben, zweitens Finanzierungspläne erstellen. Da man in die Projektarbeit i.d.R. immer Eigenmittel einbringen muss, geht das eine nicht ohne das andere. Insofern ist die Konzeptentwicklung auch kein „wünsch dir was“. Diesen Zusammenhang solltet ihr m.E. zukünftig noch stärker betonen und hervorheben.

  • Lieber Torsten,

    vielen Dank für diese präzise Darstellung. Ich finde noch eine Perspektive wichtig: auch für den / die externe Dienstleister*in ist eine rein erfolgsbasierte Bezahlung schwierig, weil immer mit Absagen zu rechnen ist und ja auch die externe Person ihren Lebensunterhalt finanzieren will / muss.

    Ich persönlich habe sehr gute Erfahrungen mit einem Mix-Modell: gearbeitete Stunden stelle ich zu einem vergleichsweise moderaten Stundensatz in Rechnung und bekomme dann erfolgsabhängige zusätzliche Bezahlungen.

    So können sich auch kleine NGOs einen Einstieg in das professionelle Fördermittel-Fundraising leisten.

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    Torsten Schmotz

    Über den Autor/die Autorin

    Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens Förderlotse Torsten Schmotz, Seniorberater, Hochschuldozent und Fachautor, seit 2006 ist das Fördermittel-Fundraising sein beruflicher Schwerpunkt.



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